Geração após 1999

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No ano de 1999, mesmo diante da previsão de que a economia japonesa teria saído do fundo do poço com a reversão do índice de crescimento, ainda que levemente para o positivo, existiram muitos fatores que fizeram com que o futuro da economia do Japão se tornasse obscuro, como a tendência cambial, fusão das grandes incorporações além das fronteiras, alteração do sistema de balanço, questão das aposentadorias e indenizações no desligamento, classificação das empresas, entre outros.

Apesar da leve tendência para a recuperação das atividades produtivas é praticamente impossível o retorno para o nível de produção do passado, sendo que para as empresas saírem vitoriosas da luta pela sobrevivência diante da acirrada competição de preços que se agrava cada vez mais e da guerra tecnológica é imprescindível que promovam uma redução de custos de modo inovador.

Segundo Suzuki, as atividades de redução de custos de modo inovador eram promovidas desde o TPM de Segunda Geração na forma de tentativa e erro, no entanto, ficou evidente que as mesmas, com a participação limitada a todos os setores da fábrica ou da planta, encontram-se no mínimo resultado quanto a sua eficiência.

Especialmente para o estabelecimento de custos estratégicos e a manutenção ou a ampliação do volume de produção de uma planta com a destinação de um novo produto, não há outro modo de administrá-los senão com a implementação do TPM por toda a organização. Caso seja impossível o desdobramento por toda a empresa, seria necessário pelo menos envolver as funções da sede da organização como o nível de divisão de negócios – setores de P&D, filiais, comercial, administrativo, etc. (NAKAZATO, 2000)

Esta posição é justamente o TPM de Terceira Geração, seu reduto de trabalho é a redução de custo do Produto – a nova versão do Total Productive Management.

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